Duet Maut Danantara dan Kementerian, Pariwisata Indonesia Bisa Juara di ASEAN

Bayangkan sebuah pentas gamelan dengan penabuh-penabuh terbaik negeri. Pemain saron yang presisi. Penabuh bonang yang lihai. Pengendang yang piawai mengendalikan tempo. Masing-masing adalah maestro di instrumennya.

Namun, ketika mereka bermain bersama tanpa seorang pengrawit yang memimpin, yang terdengar bukanlah gendhing yang syahdu, melainkan dentingan logam yang saling bertabrakan. Saron berbunyi terlalu cepat. Bonang masuk di ketukan yang salah. Gong dipukul sembarangan.

Itulah potret pariwisata Indonesia hari ini.

Kita memiliki Bali yang dinobatkan sebagai destinasi terbaik dunia versi TripAdvisor 2024. Borobudur masuk jajaran keajaiban dunia. Raja Ampat disebut surga terakhir para penyelam.

Namun, ketika angka berbicara, ceritanya ironis. Indonesia hanya menerima 13,9 juta wisatawan mancanegara pada 2024. Thailand menyambut 35,5 juta. Malaysia 25 juta. Bahkan Vietnam sudah melampaui kita dengan 17,6 juta.

Masalah kita bukan pada kualitas penabuh. Masalah kita adalah ketiadaan pengrawit yang menyatukan mereka dalam satu gendhing.

Paradoks Daya Saing: Peringkat Naik, Wisman Stagnan

Fenomena ini dapat dijelaskan melalui model daya saing destinasi yang dikembangkan Ritchie dan Crouch (2003). Model ini mengidentifikasi lima faktor kunci daya saing: core resources and attractors, supporting factors, destination management, destination policy, dan qualifying determinants. Indonesia unggul di sumber daya inti—keindahan alam dan kekayaan budaya—namun lemah di faktor pendukung dan manajemen destinasi.

Data World Economic Forum membuktikan hal ini. Dalam Travel and Tourism Development Index (TTDI) 2024, Indonesia melonjak 14 peringkat—dari posisi 36 ke posisi 22 global—menjadi negara dengan peningkatan skor tertinggi di Asia Pasifik (+4,5%). Indonesia kini berada di peringkat kedua ASEAN, hanya di bawah Singapura (peringkat 13), melampaui Malaysia (35) dan Thailand (47).

Namun paradoksnya mencolok: meski TTDI Indonesia lebih baik dari Thailand, jumlah wisatawan Thailand hampir tiga kali lipat Indonesia. Mengapa?

Ritchie dan Crouch (2003) menegaskan bahwa daya saing destinasi hanya akan terwujud jika kerangka kelembagaan yang sesuai ditetapkan, dan kerangka tersebut mampu mengkoordinasikan berbagai aktor yang terkait dalam pariwisata. Indonesia memiliki aset, tetapi belum memiliki kerangka kelembagaan yang mampu mengkoordinasikan semua pemain.

Gamelan Raksasa dengan Sepuluh Penabuh

Struktur kabinet Presiden Prabowo membawa spesialisasi yang belum pernah terjadi sebelumnya. Kementerian Pariwisata berdiri sendiri. Kementerian Ekonomi Kreatif terpisah. Kementerian Imigrasi mandiri. Kementerian Koperasi dan Kementerian UMKM pun dipisah. Ditambah Kementerian Perhubungan, Kementerian PUPR, dan Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan yang semuanya memiliki peran dalam ekosistem pariwisata.

Di sisi lain, ada Danantara yang menaungi InJourney—holding BUMN pariwisata dan aviasi dengan aset 103 triliun rupiah, mengelola 37 bandara, 39 hotel, dan destinasi seperti Borobudur serta Mandalika.

Setidaknya ada sepuluh entitas di tingkat pusat yang harus berkoordinasi. Tambahkan 38 provinsi dan ratusan kabupaten/kota dengan dinas pariwisata masing-masing, kita berbicara tentang gamelan raksasa dengan ratusan penabuh.

Dalam perspektif teori collaborative governance yang dikembangkan Ansell dan Gash (2008), fragmentasi semacam ini lazim terjadi dalam pengelolaan sektor yang bersifat lintas sektoral. Ansell dan Gash mengidentifikasi empat komponen kritis dalam kolaborasi yang efektif: face-to-face dialogue, trust building, shared understanding, dan intermediate outcomes. Keempat komponen ini yang masih absen dalam koordinasi pariwisata Indonesia.

Mesin yang Sudah Menyala

Kabar baiknya, instrumen di sisi Danantara sudah siap meskipun masih terdapat hal-hal yang perlu dibenahi.

Laporan keuangan InJourney 2024 menunjukkan laba bersih melonjak 119 persen—dari 1,15 triliun menjadi 2,57 triliun rupiah. Pendapatan tumbuh 28 persen menjadi 30,5 triliun rupiah. Peringkat kredit AAA, tertinggi yang dapat dicapai korporasi di Indonesia.

Ketika saya membedah per segmen, segmen pariwisata—destinasi dan perhotelan—membukukan tingkat pengembalian aset (return on assets) sebesar 20,3 persen. Bandingkan dengan rata-rata perusahaan Indonesia yang hanya 5-8 persen.

Dalam terminologi Ritchie dan Crouch (2003), InJourney telah membuktikan kapasitas destination management yang solid. Yang kurang adalah destination policy yang koheren dan qualifying determinants berupa kebijakan pendukung dari kementerian-kementerian terkait.

Garuda Indonesia: Penabuh yang Perlu Diaransemen Ulang

Namun, ada satu instrumen dalam gamelan Danantara yang masih sumbang: Garuda Indonesia.

Laporan keuangan 2024 menunjukkan maskapai pelat merah ini masih mencatatkan rugi bersih sebesar 69,78 juta dolar AS atau sekitar 1,1 triliun rupiah. Padahal, pendapatan usaha naik menjadi 3,42 miliar dolar AS dengan jumlah penumpang meningkat 18,54 persen menjadi 23,67 juta orang. Artinya, Garuda bukan tidak laku—masalahnya adalah struktur biaya yang belum efisien.

Lebih mengkhawatirkan, ekuitas Garuda masih berada di zona negatif dengan defisit mencapai 1,35 miliar dolar AS. Beban bunga dan keuangan yang mencapai 480 juta dolar AS terus menggerus margin operasional. Ini adalah warisan dari restrukturisasi utang yang memang berhasil menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan, tetapi meninggalkan beban jangka panjang yang berat.

Di sinilah letak peluang besar yang belum dimanfaatkan.

Garuda Indonesia, InJourney Hotels, dan destinasi-destinasi InJourney seperti Borobudur, Prambanan, dan kawasan Mandalika sebenarnya berada dalam satu ekosistem di bawah naungan Danantara. Namun, mereka masih beroperasi dalam silo-silo terpisah, masing-masing mengejar target sendiri-sendiri.

Bayangkan jika ketiganya berkolaborasi dalam strategi bundling terintegrasi. Wisatawan yang memesan tiket Garuda ke Yogyakarta secara otomatis ditawari paket hotel di bawah InJourney Hotels dengan diskon khusus, plus tiket masuk Borobudur dan Prambanan. Wisatawan yang menginap di hotel InJourney di Bali mendapat penawaran eksklusif untuk penerbangan Garuda ke destinasi berikutnya, misalnya Labuan Bajo atau Lombok.

Riset dari Expedia Group menunjukkan bahwa travel packages yang menggabungkan penerbangan dan hotel menghasilkan Average Daily Rate (ADR) yang lebih tinggi dan tingkat pembatalan yang lebih rendah dibandingkan pemesanan terpisah. Boston Consulting Group dalam studinya tentang revenue management di industri perjalanan menemukan bahwa strategi dynamic bundling dapat meningkatkan ancillary revenue hingga 20 persen.

Lebih jauh, McKinsey memproyeksikan bahwa inovasi dalam airline retailing—termasuk strategi bundling dan personalisasi—dapat membuka nilai hingga 45 miliar dolar AS bagi industri penerbangan global pada 2030. TUI Group di Eropa telah membuktikan bahwa integrasi vertikal antara maskapai, hotel, dan destinasi wisata dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang sulit ditiru pesaing.

Garuda Indonesia memiliki semua bahan untuk menerapkan strategi serupa: jaringan rute domestik dan internasional, program loyalitas GarudaMiles dengan jutaan anggota, dan saudara kandung dalam satu holding yang memiliki hotel dan destinasi wisata. Yang kurang adalah orkestrasi yang menyatukan semua elemen ini dalam satu penawaran yang koheren.

Jika Garuda mampu meningkatkan ancillary revenue dari penjualan paket wisata terintegrasi, maskapai ini tidak hanya bisa memperbaiki neraca keuangannya, tetapi juga menjadi ujung tombak promosi destinasi Indonesia. Setiap penerbangan Garuda bisa menjadi etalase yang memperkenalkan Borobudur, Raja Ampat, atau Mandalika kepada jutaan penumpang.

Ini adalah contoh konkret bagaimana kolaborasi internal dalam ekosistem Danantara saja—tanpa perlu menunggu koordinasi dengan kementerian—sudah bisa menghasilkan dampak signifikan.

Gerbang yang Perlu Dibuka

Tidak ada gunanya memiliki pentas gamelan termegah jika penonton tidak bisa masuk.

Sejak Perpres 95/2024 diberlakukan, Indonesia hanya memberikan bebas visa kepada 13 negara—hampir semuanya ASEAN. Thailand membuka pintu untuk 57 negara. Malaysia 162 negara.

UNWTO dalam Tourism Governance Guidelines (2020) menegaskan bahwa fasilitasi visa adalah salah satu alat kebijakan paling efektif untuk merangsang kunjungan wisata. Wisatawan dari Australia, Tiongkok, Jepang, Korea, Amerika, dan Eropa—yang menyumbang lebih dari 40 persen potensi kunjungan—kini harus mengurus visa terlebih dahulu.

Kementerian Imigrasi yang kini berdiri mandiri memiliki peluang historis. Dalam kerangka collaborative governance, Kementerian Imigrasi perlu membangun shared understanding dengan Kementerian Pariwisata dan Danantara bahwa kebijakan visa bukan sekadar instrumen keamanan, tetapi juga instrumen ekonomi.

Satu Gendhing, Satu Indonesia

Persoalan lain adalah fragmentasi pesan.

Kementerian Pariwisata mengusung "Wonderful Indonesia". InJourney punya branding sendiri. Setiap provinsi mempromosikan diri dengan tagline berbeda—Bali punya "Island of Gods", Yogyakarta punya "Jogja Istimewa".

Dwyer dan Kim (2003) dalam model daya saing destinasi terintegrasi mereka menekankan pentingnya "coordinated destination marketing" sebagai faktor pembeda destinasi yang sukses. Thailand konsisten dengan "Amazing Thailand" selama puluhan tahun. Malaysia dengan "Truly Asia" yang melekat di benak wisatawan global.

Koordinasi antara Kementerian Pariwisata, Kementerian Ekonomi Kreatif, dan Danantara bisa mengubah ini. Kementerian UMKM dan Kementerian Koperasi pun bisa dilibatkan untuk memastikan oleh-oleh dan produk lokal tersedia di setiap destinasi. Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan menjaga keberlanjutan. Gubernur dan bupati menyelaraskan irama daerah dengan nasional.

Seperti yang ditekankan UNWTO (2019) dalam Tourism Agenda 2030: "Public-private-community partnerships and engage multiple stakeholders—international, national, regional and local—to work together to achieve common goals."

Mencari Sang Pengrawit

Semua gagasan ini memerlukan mekanisme koordinasi yang konkret. Gamelan raksasa membutuhkan pengrawit yang piawai.

Mengacu pada model collaborative governance Ansell dan Gash (2008), ada beberapa prasyarat keberhasilan kolaborasi: kepemimpinan yang fasilitatif (facilitative leadership), desain kelembagaan yang jelas (institutional design), dan insentif bagi semua pihak untuk berpartisipasi (incentives to participate).

Pilihannya bisa berupa dewan koordinasi di bawah Presiden, penunjukan Kementerian Pariwisata sebagai lead coordinator dengan kewenangan nyata, atau pembentukan badan khusus semacam Tourism Authority seperti yang sukses diterapkan Thailand melalui TAT (Tourism Authority of Thailand).

Sheehan dan Ritchie (2005) dalam studi mereka tentang Destination Management Organizations (DMOs) menemukan bahwa DMO yang mengadopsi strategi "encompassing the full range of stakeholders" akan lebih berhasil dalam meningkatkan daya saing destinasi.

Jendela yang Terbuka

Momentum untuk ini sangat tepat.

Danantara baru beroperasi dan mencari cara memaksimalkan aset negara. Struktur kementerian yang terspesialisasi, jika dikoordinasikan baik, justru menjadi kekuatan. Garuda Indonesia yang masih bergulat dengan kerugian memiliki insentif kuat untuk berkolaborasi demi pendapatan tambahan. Tren wisata global pascapandemi menunjukkan pemulihan kuat, dengan wisatawan mencari pengalaman autentik yang Indonesia sangat kaya miliki.

Jika Thailand bisa meningkatkan kunjungan dari 11 juta pada 2015 menjadi 40 juta pada 2019 dalam empat tahun, tidak ada alasan Indonesia tidak bisa bergerak dari 14 juta menjadi 25 juta dalam rentang waktu serupa.

Panggilan untuk Menabuh Bersama

Semua penabuh sudah ada di pendapa. Instrumen sudah di tangan masing-masing.

Dalam bahasa Ansell dan Gash (2008), yang dibutuhkan sekarang adalah membangun "virtuous cycle of collaboration"yang dimulai dari "small wins"—capaian-capaian kecil yang memperdalam kepercayaan, komitmen, dan pemahaman bersama. Kolaborasi bundling antara Garuda, InJourney Hotels, dan destinasi wisata InJourney bisa menjadi small winpertama yang membuktikan bahwa sinergi internal Danantara saja sudah bisa menghasilkan nilai tambah besar.

Bayangkan Indonesia dengan 25 juta wisatawan pada 2030. Devisa 25 miliar dolar AS per tahun. Jutaan lapangan kerja baru tersebar hingga pelosok Nusantara. Garuda Indonesia yang kembali meraih laba karena menjadi bagian integral dari ekosistem wisata nasional.

Itu bukan mimpi mustahil. Itu perhitungan realistis jika kita serius.

Kolaborasi Danantara dan kementerian-kementerian bukan opsi. Ini keharusan jika Indonesia ingin menjadi juara di panggung pariwisata ASEAN.

Sudah saatnya Indonesia menabuh dalam satu irama.

Indonesia tidak kalah karena destinasinya buruk. Indonesia tertinggal karena penabuhnya belum bermain dalam satu gendhing. Sudah saatnya itu berubah.

Referensi

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543-571.

Boston Consulting Group. (2020). Bionic revenue management in travel and tourism. BCG Publications.

Crouch, G. I. (2011). Destination competitiveness: An analysis of determinant attributes. Journal of Travel Research, 50(1), 27-45.

Dwyer, L., & Kim, C. (2003). Destination competitiveness: Determinants and indicators. Current Issues in Tourism, 6(5), 369-414.

McKinsey & Company. (2023). Ready for takeoff: The airline retailing opportunity. McKinsey Travel Practice.

Ritchie, J. R. B., & Crouch, G. I. (2003). The competitive destination: A sustainable tourism perspective. CABI Publishing.

Sheehan, L. R., & Ritchie, J. R. B. (2005). Destination stakeholders: Exploring identity and salience. Annals of Tourism Research, 32(3), 711-734.

UNWTO. (2019). Tourism Agenda 2030: A Roadmap for Inclusive Growth. World Tourism Organization.

World Economic Forum. (2024). Travel and Tourism Development Index 2024. Geneva: WEF.