Masalah Pariwisata Kita Bukan Soal Siapa Menterinya

Beberapa hari terakhir, ruang publik digital diramaikan oleh satu wacana yang bergulir cepat: desakan agar Menteri Pariwisata Widiyanti Putri Wardhana mundur dari jabatannya. Wacana itu menyebar di media sosial, diperbincangkan di berbagai platform, dan dengan cepat menarik perhatian kalangan yang lebih luas. Kritik terhadap kinerja sektor pariwisata memang sah dan perlu. Namun ketika kritik itu berujung pada satu kesimpulan tunggal, yakni pergantian pemimpin sebagai solusi, maka ada pertanyaan mendasar yang perlu kita ajukan terlebih dahulu: apakah masalah pariwisata Indonesia sesungguhnya terletak pada siapa yang memimpinnya?

Setiap kali sektor pariwisata menghadapi tekanan, pertanyaan yang paling cepat muncul ke permukaan selalu sama: siapa yang harus bertanggung jawab? Pertanyaan itu sah. Akuntabilitas adalah jantung dari tata kelola yang sehat. Namun ada jebakan berpikir yang kerap menyertai pertanyaan tersebut, yakni asumsi bahwa mengganti pemimpin adalah sinonim dari menyelesaikan masalah. Dalam konteks pariwisata Indonesia, asumsi itu perlu diuji dengan lebih cermat.

Persoalan pariwisata nasional terlalu struktural untuk diselesaikan semata-mata melalui pergantian personel di puncak kepemimpinan. Ia berakar pada ekosistem kebijakan yang masih berjalan dalam silo, pada kesenjangan infrastruktur yang menganga antara Bali dan ratusan destinasi lain di luar Jawa, pada regulasi investasi yang belum sepenuhnya bersahabat, serta pada koordinasi lintas kementerian yang kerap tidak sinkron. Persoalan-persoalan ini tidak akan berubah hanya karena wajah di kursi menteri berganti.

Mari kita baca data dengan jernih. Badan Pusat Statistik mencatat kunjungan wisatawan mancanegara sepanjang 2025 mencapai 15,39 juta, melampaui target pemerintah dalam RKP 2025 yang dipatok pada kisaran 14 hingga 15 juta kunjungan. Devisa pariwisata diproyeksikan mencapai 18,91 miliar dolar AS atau sekitar Rp317,40 triliun, tumbuh 13,17 persen secara tahunan. Rata-rata pengeluaran wisman per kedatangan mencapai 1.267 dolar AS, melampaui target awal 1.220 dolar AS. Di sisi lain, hingga kuartal III-2025, kontribusi sektor pariwisata terhadap PDB baru tercatat 3,96 persen, sementara target 2026 dipasang pada kisaran 4,5 hingga 4,7 persen dengan kunjungan wisman ditargetkan 16 hingga 17,6 juta kunjungan. Ada kemajuan yang nyata, sekaligus jarak yang masih harus ditempuh. Keduanya perlu dibaca bersama, bukan dipisahkan untuk kepentingan narasi tertentu.

Yang lebih mengkhawatirkan adalah posisi Indonesia dalam peta persaingan regional. Meskipun mencatatkan pertumbuhan positif secara internal, posisi Indonesia dalam persaingan ASEAN masih berada di peringkat kelima, di bawah Malaysia, Thailand, Vietnam, dan Singapura. Malaysia pada 2025 mencatatkan 42,2 juta kunjungan wisman, menjadikannya destinasi paling banyak dikunjungi di Asia Tenggara untuk tahun kedua berturut-turut. Vietnam dalam tujuh bulan pertama 2025 saja telah menyambut lebih dari 12 juta turis asing, meningkat hampir 23 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Kesenjangan ini bukan sesuatu yang lahir kemarin. Ia adalah akumulasi dari ketertinggalan sistemik yang berlangsung bertahun-tahun, melampaui masa jabatan menteri manapun.

Data BPS bahkan memberi petunjuk yang lebih spesifik tentang di mana letak masalahnya. Wisatawan mancanegara dari kawasan ASEAN rata-rata hanya tinggal 4,33 hari di Indonesia, dengan pengeluaran 661,91 dolar AS per kunjungan, angka terendah dibanding wisatawan dari kawasan lain. Angka ini mencerminkan kualitas ekosistem yang belum mampu menahan wisatawan lebih lama: atraksi yang belum terdiversifikasi, konektivitas antardestinasi yang terbatas, dan pengalaman wisata yang masih belum konsisten di luar kantong-kantong pariwisata utama. Semua itu adalah persoalan sistem, bukan persoalan siapa yang duduk di kursi menteri.

Dalam literatur manajemen organisasi, fenomena ini dikenal melalui konsep organizational learning yang dikembangkan Chris Argyris dan Donald Schön. Keduanya menegaskan bahwa kapasitas sebuah organisasi tidak melekat pada individu pemimpinnya, melainkan pada akumulasi pengetahuan kolektif yang tertanam dalam rutinitas, budaya kerja, dan memori institusi. Ketika kepemimpinan berganti, memori institusional itu kerap terguncang. Program yang sedang berjalan kehilangan konteks. Tim kehilangan arah. Dan organisasi memulai kurva belajarnya kembali dari awal, tepat pada saat kompetitor sedang berlari.

Bukti internasional memperkuat argumen ini. Dalam Travel and Tourism Development Index 2024 yang dirilis World Economic Forum, Indonesia berhasil melompat dari peringkat 36 ke peringkat 22 dari 119 negara, dengan peningkatan skor 4,5 persen, menjadikan Indonesia salah satu dari sepuluh negara dengan perbaikan kinerja pariwisata terbaik di dunia sejak 2019. Lompatan ini adalah buah dari kontinuitas kebijakan yang dibangun lintas pemerintahan, bukan hasil kerja satu periode kepemimpinan saja. Michael Porter dalam konsep competitive advantage-nya menegaskan bahwa keunggulan bersaing tidak lahir dari perubahan yang sering, melainkan dari konsistensi strategi yang dieksekusi dengan disiplin panjang. Memutus kontinuitas itu justru ketika Indonesia baru saja masuk kuartil teratas dunia adalah langkah mundur yang tidak perlu.

Pertanyaannya kemudian bukan tentang siapa, melainkan tentang apa dan bagaimana. Apa yang harus diperbaiki dalam sistem, dan bagaimana caranya? Di sinilah gagasan inclusive leadership yang dikembangkan Catalyst Inc. dan dielaborasi lebih lanjut oleh Randel, Dean, dan Ehrhart menjadi relevan: kepemimpinan yang efektif bukan yang bekerja sendiri di puncak hierarki, melainkan yang mampu memberdayakan seluruh potensi kolektif secara setara dan bermakna. Siapapun yang memimpin Kementerian Pariwisata, ia membutuhkan super team yang benar-benar inklusif, yang melibatkan akademisi, asosiasi industri, pelaku pariwisata berbasis komunitas, pemerintah daerah, diaspora Indonesia di luar negeri, hingga generasi muda yang fasih berbicara dalam bahasa digital.

Kerangka kerja yang paling tepat untuk mewujudkan ini adalah model pentahelix, yang menghubungkan pemerintah, akademisi, industri, komunitas, dan media sebagai lima simpul yang bekerja secara sinergis. Negara-negara yang berhasil membangun pariwisata kompetitif hampir selalu mengandalkan model kolaborasi semacam ini, bukan model sentralistik yang menggantungkan segalanya pada satu figur kepemimpinan. Ketika kelima simpul itu benar-benar difungsikan, beban tidak lagi bertumpu pada satu orang, dan sistem menjadi lebih tahan terhadap gejolak apapun, termasuk pergantian kepemimpinan sekalipun.

Pariwisata Indonesia memiliki semua modal untuk bersaing di level tertinggi: kekayaan alam dan budaya yang tidak tertandingi di dunia, populasi muda yang dinamis, dan posisi geografis yang strategis di jantung Asia Tenggara. Yang dibutuhkan bukan perdebatan tentang siapa yang layak memimpin, melainkan kesepakatan tentang sistem seperti apa yang harus kita bangun bersama. Sebab pada akhirnya, pariwisata yang kuat tidak berdiri di atas bahu satu orang. Ia berdiri di atas fondasi ekosistem yang kokoh, yang bekerja melampaui siapapun yang kebetulan duduk di puncaknya.

*) Muhammad Rahmad adalah Direktur Eksekutif Pusat Kajian Pariwisata Indonesia (PKPI), dan Dosen Institut Pariwisata Trisakti Jakarta.